Resurse umane - management

CUPRINS:

Descrierea postului ce urmeaza sa fie ocupat

Profilul persoanelor interesate

Modul de publicitate si de gasire a celor interesati de a participa la selectie (prospectarea interna si externa-avantaje si dezavantaje)

Procesul de selectie propriu-zis: 39678

Criterii de alegere a metodelor de selectie

Metodele empirice si stiintifice

Formularul-cerere de angajare

Interviul ue678q9338mees

Scop

Tipuri de erori comise in timpul interviului (eroarea de similaritate,de contrast,sublinierea elementelor negative,partinirea in functie de sex sau varsta,eroarea datorata primei impresii,eroarea de tip halou,factorii nonverbali,erori de ascultare si memorare)

Clasificarea interviurilor:structurate, semistructurate, structurate (standardizat, circumstantial, comportamental)

Testele

Scop

Clasificarea testelor (de abilitate scrise,de personalitate,de performanta)

Testarea starii de sanatate

Verificarea referintelor

Decizia finala

Primirea si integrarea personalului nou angajat (la nivel de intreprindere si la nivel de compartiment sau atelier)

Costurile determinate de activitatile privind selectia, incadrarea si integrarea personalului

Management resurselor umane presupune , printre altele, si o mare preocupare pentru selectia si incadrarea personalului. Putem spune ca selectia nu poate fi un proces exact, bazat pe rigurozitati dar metodele de selectie, testele folosite, cu toate imperfectiunile care pot sa le aiba, limiteaza in mare masura erorile.Nu de putine ori s-a intamplat ca o selectie riguroasa , asa cum au crezut cei care au efectuat-o, sa aleaga persoane pentru anumite posturi si atributii, care ulterior sa nu-si dovedeasca atasamentul fata de firma care i-a angajat.

Componentele principale ale unei activitati de selectie sunt de regula urmatoarele:

Descrierea postului ce urmeaza sa fie ocupat;

Profilul persoanelor (persoanei) interesate;

Modul de publicitate sau de gasire a celor interesati de a participa la selectie;

Procesul de selectie propriu-zis ce cuprinde interviuri ,teste etc.

Descrierea postului ce urmeaza sa fie ocupat

Inainte de a defini continutul postului seful departamentului resurselor umane trebuie sa gaseasca raspunsul la o serie de intrebari de felul:

Este nevoie de acest post?

De ce a ramas vacant si cat a funcionat firma cu acest post vacant? (circumstantele in care a ramas vacant);

Ce alte posturi ar putea prelua atributiile?

Daca nu poate fi desfiintat- care sunt sarcinile si atributiile ce le are? Sunt corespunzatoare programelor firmei?

In ce limite se poate negocia salariul pentru acest post?

Definirea continutului postului inseamna stabilirea sarcinilor si atributiilor ce vor reveni noului angajat. Cuprinsul postului se reflecta in fisa postului, care se prezinta candidatilor, si, din acest motiv , se impune ca aceasta fisa sa caracterizeze cat mai real postul respectiv, pentru a reduce cat mai mult riscurile de insatisfactie sau neintegrarea ulterioara a noului angajat.

Profilul persoanelor (persoanei) interesate

In managementul resurselor umane pot aparea unele imperfectiuni cu privire la profilul persoanei care ar urma sa ocupe postul respectiv si anume:

O descriere a vechiului ocupant (daca acesta a dat rezultate bune) sau a inversului (daca vechiul ocupant a avut esecuri);

O copiere a dorintei sau profilului celui care intocmeste fisa de profil respectiva (manager, sef de departament etc);

O descriere stufoasa a postului, uneori ridicola, ce tinde spre a crea omul ideal;

Pericolul unor limitari (restrictii): etnice,de religie etc.

Astfel in fisa postului se vor mentiona: nivelul de cunostinte solicitat, experienta, calitati psihologice necesare persoanei care va ocupa respectivul post, aptitudini,varsta,sex etc.

Modul de publicitate sau de gasire a celor interesati de a participa la selectie

Un mare rol il are publicitatea sau modul de aducere la cunostinta a necesitatilor de personal. Aici pot aparea intrebari de genul:

Este suficient anuntul in ziarul "X"?Pot sa apelez si la prieteni sau cunostinte?

Este clar facuta aceasta publicitate? Se intelege ce se doreste de la persoana candidata?

Prospectarea interna a posibilitatilor de angajare.

De regula, posturile vacante sunt propuse in mod prioritar salariatilor intreprinderii care vor parcurge aceleasi etape de selectie ca si candidatii externi.

In scopul recrutarii interne se folosesc diferite modalitati cum ar fi:

Informarea salariatilor intreprinderii prin diferite mijloace:afisaj, note de serviciu, publicarea in buletinul de informare sau ziarul intreprinderii etc.

Folosirea fiselor salariatilor, in scopul gasirii potentialilor candidati si adresarea unor oferte acestora pentru a candida la postul respectiv;

Utilizarea planurilor privind perspectiva profesionala in intreprindere; pe baza acestora se pot stabili candidatii care pot in mod potential sa ocupe postul vacant;

Cu toata prioritatea acordata recrutarii interne trebuie insa subliniat faptul ca apar si anumite limite legate mai ales de dificultatile trecerii de pe un post pe altul; de asemenea sunt cazuri in care un sef ierarhic faciliteaza promovarea unui subaltern mediocru, din dorinta de a pleca din compartimentul sau.

Prospectarea externa a posibilitatilor de angajare.

Se realizeaza dintr-o serie de ratiuni cum ar fi:

Dorinta de a compara candidaturile interne cu solicitarile de candidaturi externe si astfel a imbunatati procesul propriu-zis de recrutare.

Necesitatea cunosterii situatiei existente pe piata muncii;

Cerinta de a imbogatii potentialul uman intern al intreprinderii prin venirea altor specialisti (aport de "sange nou" in intreprindere);

Imposibilitatea de a gasi in intreprindere candidatii pentru postul vacant.

Pentru prospectarea externa a posibilitatilor de angajare a personalului intreprinderea poate folosi o serie de mijloace , astfel:

Candidaturile directe facute firmei de catre diferiti solicitanti; ofertele de angajare venite din partea candidatilor sunt insa o consecinta a imaginii pe care o are firma fata de publiic, a legaturilor acesteia cu scolile si facultatile, a campaniei bublicitare pe care o face (de exemplu firma Shell primeste annual peste 7000 de oferte de angajare);

Anunturile facute in presa centrala sau locala; intr-un astfel de anunt se vor mentiona o serie de aspecte ca, de exemplu:numele firmei, sectorul de care apartine, marimea acesteia, locul pe care-l ocupa si obiectivele urmarite;denumirea postului vacant, obiectivele acestuia si evolutia posibila (perspectiva profesionala);profilul candidaturii: nivelul de pregatire, experienta, varsta maxima etc;avantajele oferite: salariu, pregatire, alte avantaje etc.

Solicitarea unor cabinete, firme specializate in rectutarea de personal in raport de cererile diferitelor firme.

AVANTAJE RECRUTARE INTERNA Candidatii sunt deja orientati catre companie; Exista informatii suficiente despre candidati; Costurile de recrutare sunt scazute; Creste moralul salariatilor prin crestrea de oprtunitati de promovare; Performanta este rasplatita; RECRUTARE EXTERNA Candidatii sunt o sursa potentiala de idei; Candidatii pot avea o experienta mai larga; Candidatii pot cunoste bine concurenta; 4. Candidatii pot avea noi specializari. DEJAVANTAJE RECRUTARE INTERNA Pot apare mai putine idei noi; Candidatii respinsi pot fi nemultumiti; Selectia este subiectiva; Poate fi necesara o pregatire costisitoare; Activitatea actuala a candidatilor poate fi intrerupta; RECRUTARE EXTERNA Probabilitatea de a gresi este mai mare datorita insuficientei informatiilor; Potentialii candidati interni se pot simti frustrati; Noul angajat poate demara mai incet, datorita nevoii de a se orienta in cadrul organizatiei; Procesul de recrutare poate fi costisitor.

Procesul de selectie propriu-zis

Procesul de selectie pentru evaluarea candidatilor urmeaza procesului de planificare si de recrutare a resurselor umane.

Selectia consta in alegerea, potrivit anumitor criterii ,a celui mai capabil candidat pentru desfasurarea unei munci profesionale corespunzatoare unui anumit post sau loc de munca.

Criterii de alegere a metodelor de selectie

In alegerea celei mai potrivite metode de selectie managerul de resurse umane trebuie sa aiba in vedere urmatoarele criterii:

compatibilitatea metodei se selectie cu postul pentru care se tine concursul;

utilitatea avand in vedere costurile dezvoltarii si folosirii acestor metode de selectie;

legalitatea adica metodele trebuie sa file legale in ceea ce priveste continutul cat si modul de administrare si utilizare;

acceptarea metodelor de selectie de catre manageri;

efectele metodelor asupra candidatilor;

impactul social- se subliniaza existenta unui conflict intre eficienta unor metode de selectie si impactul social negativ pe care aceste metode il pot produce.

Multe organizatii folosesc mai multe metode de selectie cat mai relevante pentru caracteristicile personale si nivelul de pregatire al candidatilor. De foarte multe ori aceste metode sunt folosite secvential: candidatii trebuie sa depaseasca o anumita secventa pentru a ramane in cursa si a fi evaluati in continuare.

Popularitatea diferitelor metode de selectie pentru cateva clase de slujbe din SUA.

Orice post Functionari Productie/ servicii Specialisti Agenti comerciali Manageri/ supervizori Numar de companii 245 245 221 237 96 243 Teste de aptitudini sau proba de lucru 63% 55% 19% 10% 4% 3% Examinare medicala 57 43 57 47 46 45 Test psihic 31 23 10 8 9 9 Test profesional 27 14 14 14 3 5 Test de personalitate 17 1 2 6 23 13 Testarea abilitatii fizice 11 1 12 2 1 1 Testul cu detectorul de minciuni 5 2 4 2 5 2 Testul SIDA 1 - - 1 - -

Modul de selectare poate fi facut prin dou categorii de metode si anume metodele empirice si metodele stiintifice.

Metodele empirice

Aceasta metoda nu se bazeaza pe criterii riguroase constand in mare masura pe impresia, modul de prezentare, recomandarile prezentate, aspectul fizic.

Exista in acest domeniu si unele practici cu privire la selectia resurselor umane:

Analiza grafologica;frenologia (conformatia craniului ca factor important);

Chirologia (stiinta studiului mainii);astrologia si altele.

Metodele stiintifice

Aceasta metoda se bazeaza pe criterii riguroase si foloseste mijloace de factura stiintifica si anume :

teste, chestionare; probe practice privind capacitatea de a efectua lucrari sau operatii specifice unei profesii sau meserii;

verificarea referintelor; examenul medical;rezistenta la stress;

adaptabilitatea la nou;capacitatea de a-si asuma riscuri;

puterea de comunicare, adaptabilitatea la lucrul in echipa.

Pentru evaluarea candidatilor se folosesc mai multe metode se selectie si anume:

1.formularul-cerere de angajare;

2.testele;

3.interviul;

4.testarea starii de sanatate;

5.verificarea referintelor.

1.Formularul-cere de angajare

Formularul-cere de angajare cere informatii despre educatie, locurile de munca anterioare , aptitudinile si calificarile, numele si adresa candidatului, precum si cateva referinte de asemenea reprezinta primul nivel de selectie pentru cele mai multe locuri de munca. Formularul-cere de angajare sunt folosite pentru a elimina candidatii care nu satisfac cerintele postului atat din punct de vedere educational cat si al experientei.

Multe studii arata ca circa 20% pana la 50% dintre candidati falsifica sau denatureaza usor unele date la fel si unele scrisori de recomandare de aceea se impune verificarea informatiilor prezentate.

Un studiu efectuat asupra tipurilor de formulare-cerere de angajare in cazul a 88 de companii din SUA a relevat ca fiecare formular include cel putin 2 articole nerecomandabile. Exemple de intrebari nerecomandabile: Numele dinaintea casatoriei? Locuinta este proprietate sau inchiriata? Care este locul de nastere al candidatului sau al altor membri ai familiei acestuia? Varsta, data nasterii, anul absolvirii liceului? Religia, sarbatorile religioase respectate?Rasa , culoarea parului, sau a ochilor( solicitarea unei fotografii este nerecomandabila)? Sunteti insarcinata? Copii in perspectiva? Care este greutatea si inaltimea dumneavoastra? Ati fost vreodata arestat?

2. Interviul ue678q9338mees

Aproape toate organizatiile folosesc interviul ca metoda de selectie iar candidatii sunt intervievati de cel putin 2 specialisti – un specialist in resurse umane si seful direct al viitorului angajat. Pentru locuri de munca ce reclama un grad mai inalt de calificare se obisnuieste sa se tina un al treilea interviu cu un manager din ierarhia superioara a organizatiei.

Interviul ue678q9338mees are un dublu scop:

sa informeze pe candidat asupra intreprinderii, postului vacant si cerintele acestuia;

sa dea posibilitatea candidatului sa prezinte informatii cat mai ample privind trecutul sau profesional si aspiratiile sale in perspectiva.

Eficienta unui interviu depinde de o serie de factori cum ar fi:

conditiile materiale si psihologice in care se desfasoara;

existenta unei scheme de discutii care sa permita prezentarea unor elemente elocvente si controlabile;

capacitatea persoanei care conduce interviul in special privind modul in care stie sa asculte interlocutorul, sa manifeste interes si intelegere pentru aspectele relatate;

sa evite judecatile proprii de valoare.

Desi se considera ca interviul este o metoda de selectie foarte folositoare uneori apar erori grave in selectia candidatilor. Aceste greseli se datoreaza mai ales:

datorita lipsei de experienta a persoanei care conduce interviul;

cand pregatirea celor care conduc interviul este depasita de nivelul de pregatire si experienta al celor intervievati;

persoanele care conduc interviul fac judecati gresite, care compromit corectitudinea evaluarii candidatilor.

Cele mai frecvente tipuri de erori comise in timpul desfasurarii interviurilor sunt urmatoarele:

eroarea de similaritate-intervievatorii sunt predispusi sa accepte candidatii care le sunt asemanatori ( hobby-uri,interese, elemente biografice comune) si sa-i respinga pe cei care nu sunt ca ei;

eroarea de contrast- majoritatea cnadidatilor sunt intervievati succeciv iar cei care conduc interviul tind sa compare fiecare candidat cu predecesorul sau , in loc de a-l compara cu un standard stabilit;

sublinierea elementelor negative- cei care conduc interviul percep munca lor ca pe un mijloc de cautare a elementelor negative sau de descalificare a candidatilor; in acelasi timp ei tind sa-si schimbe mai usor opinia despre un candidat de la pozitiv la negativ, decat invers;

partinirea in functie de sex sau varsta- s-a constatat ca specialistii in resurse umane inclina sa dea credit barbatilor in dauna femeilor , atunci cand postul respectiv este ocupat in mod traditional de barbati; de exemplu , barbatii atragatori vor fi supraevaluati, in timp ce femeile atragatoare vor fi subevaluate, in cazul in care vor candida pentru posturi de conducere;

eroarea datorata primei impresii- se intampla ca unii conducatori de interviuri sa-si formeze impresia despre candidat in urma consultarii formularului-cerere de angajare sau dupa primele momente ale interviului; de asemenea exista tendinta ca persoana care conduce interviul sa-si aleaga acele intrebari care sa-i confirme impresia negativa sau pozitiva initiala;

eroarea de tip halou- aceasta eroare se produce atunci cand o anumita caracteristica a interviului impresioneaza puternic iar acest lucru se rasfrange asupra evaluarii eronate a celorlalte trasaturi. De exemplu, daca un intervievat impresioneaza ca fiind foarte entuziast, cel care conduce interviul tinde sa supraevalueze alte caracteristici cum ar fi cunoasterea profesiei, loialitatea. Cercetarile au demonstrat ca doar inteligenta si sociabilitatea sunt evaluate corect in timpul interviului.

factorii nonverbali- se spune ca cei care conduc interviul sunt usor influentati de acesti factori deoarece atunci cand un candidat poarta haine adecvate,zambeste, are un ton placut al vocii face o impresie mai buna ,chiar daca pentru unele locuri de munca sunt necesare indemanarea si cunostintele tehnice si mai putin relatiile cu alte persoane.

erori de ascultare si de memorare- se intampla atunci cand intervievatorul nu este atent sau atunci cand acesta nu isi ia notite-(aproximativ 75% din ceea ce a raspuns candidatul poate fi uitat).

Interviurile se clasifica in functie de gradul de structurare in trei categorii:

interviurile nestructurate- permite examinatorilor sa pun orice tip de intrebari fara o planificare a informatiilor ce vor fi colectate. Aceste interviuri au cea mai mica valoare deoarece datele culese ofera putine informatii pentru evaluarea si compararea candidatilor si pot ramane zone neexploatate legate de activitatea candidatului.

interviurile semistructurate- intervievatorul pregateste un set de intrebari standard ,dar foloseste si intrebari spontane, pentru a analiza fiecare candidat in parte. Aceasta metoda poate sa faca interviul mai placut pentru candidati , si sa creeze o impresie mai buna despre organizatie si sa usureze comunicarea.

Un specialist al interviurilor semistructurate Thomas Moffatt, sugereaza ca exista conducatori de interviuri care isi planifica obiectivele ce trebuie atinse si apoi utilizeaza asa numita "metoda a conului" pentru a obtine informatiile de care sunt interesati. Un "con" este un mini interviu centrat in jurul unei probleme particulare cum ar fi ultimul loc de munca al candidatului, sau parerea despre lucrul in echipa. Fiecare "con"este introdus de o intrebare cu o tematica generala, care este urmata de mai multe intrebari specifice. Aceste intrebari pot varia de la un candidat la altul, dar toate sunt legate de tematica respectivului "con". Cel care conduce interviul poate planifica includerea a 4 pana la 8 conuri intr-un interviu, care poate dura o ora.

Exemplu : ultimul loc de munca al candidatului.

Intrebare introductiva "Vorbiti-mi despre ultimul loc de munca"

in topica interviului

Intrebari specifice moderate "Ce ati invatat la ultimul loc de munca?"

"Care au fost principalele indatoriri?"

"Care au fost cele mai bune rezultate?"

" Cum v-ati descrie fostul sef direct?"

Aprofundari "Poti sa-mi spui mai multe despre acest lucru? "

Intrebari specifice si "Cati subordonati ati avut?"

intrebari de tipul DA/NU "Ati fost platit pe baza de comision?"

interviurile structurate- cercetarile au aratat ca sunt cele mai eficiente interviuri. In acest caz intrebarile sunt planificate si formulate pentru fiecare candidat in acelasi fel. In literatura de specialitate se cunosc trei tipuri de interviuri structurate:

interviul standardizat :

Intrebarile se concentreaza pe activitatea de la fostele locuri de munca, pe educatie, pe planurile de viitor referitoare la cariera profesionala si altele. Acest tip de interviu nu conduce la rezultate spectaculoase desi este comod din punctul de vedere al intervievatorului.

interviul circumstantial

Se concentreaza pe intrebari referitoare la posibilele actiuni din viitor cum ar fi: " ce ati face daca ati fi in situatia X?". Interviul ue678q9338mees circumstantial a fost elaborat de Gary P. Latham si cuprinde 3 tipuri de intrebari:

intrebari referitoare la situatii ipotetice.

intrebari care urmaresc sa evidentieze existenta cunostintelor sau indemanarilor necesare postului cum ar fi: definirea unui termen, explicarea unei proceduri,demonstrarea unor indemanari.

Intrebari care se concentreaza asupra capacitatii de adaptare a candidatilor la noile cerinte ale postului, cum ar fi calatoriile dese sau munca fizica intensa.

interviul comportamental caracterizat de intrebari precum: "Cum ati procedat la fostul loc de munca in situatia X?".

Ideal un interviu ar trebui sa se bazeze pe o analiza amanuntita a postului liber;sa fie bine structurat;sa fie condus de un grup de specialisti bine pregatiti in evitarea tuturor tipurilor de de erori.

3.Testele

Reprezinta un instrument de evaluare a calitatilor angajatului pe baza unor raspunsuri scrise si a unor exercitii de simulare sau mai bine spus un mijloc de a obtine date standardizate asupra comportamentului fiecarei persoane.

Prin intermediul testelor se urmaresc doua specte:

sa se cunoasca punctele slabe ale candidatului si care pot constitui restrictii sau contraindicatii pentru postul respectiv;

sa se stabileasca o anumita ierarhizare a aptitudinilor candidatului, evidentiindu-le pe cele cerute de postul vacant.

Alegerea testelor se face in functie de anumite caracteristici ale acestora:

evaluarea abilitatilor specifice – testul trebuie sa masoare aptitudini sau abilitati legate strict de postul care va fi ocupat.

Omogenitatea – adica sa-si pastreze valoarea dupa trecerea unui interval de timp mai mare.

Aplicabilitatea – testele s-ar putea sa fie administrate unui grup de oameni in acelasi timp sau individual. Aici se are in vedere atat timpul necesar pentru efectuarea cat si evaluarea testelor precum si costul acestor operatiuni.

Succesul inregistrat in trecut – specialistii in resurse umane trebuie sa afle daca testele alese au avut succes in trecut, in cazul altor organizatii, precum si frecventa de utilizare a acestor teste si la ce scara, in domeniul in care va avea loc testarea.

Principalele trei tipuri de teste sunt:

Testele de abilitate scrise (teste psihometrice sau teste de capacitate)

Aceste teste sunt foarte utilizate in procesul de selectie si au in vedere evidentiarea unor calitati ale candidatului cum ar fi:

Inteligenta;Abilitatea in gasirea unor solutii matematice; Abilitati verbale;

Cunostinte;Calitati vizuale si motrice; Aptitudini tehnice.

Testele de personalitate (teste clinice )

Aceste teste teste sunt mai complexe continand pana la 400 de intrebari iar unele folosesc intrebari forte personale cum ar fi cele legate de religie sau alte elemente care nu au nici o legatura cu postul respectiv (in SUA au existat cazuri cand justitia a hotarat interzicerea utilizarii unor anumite teste de personalitate, considerate potential discriminatorii).

Majoritatea testelor de personalitate se preocupa de urmatoarele trasaturi :

Nevoia de dominare;Gradul de toleranta;Extroversiune;Agresiune;

modul de gandire; sentimentele;Autoritate;Independenta;

Studiile au aratat ca , de exemplu, constiinciozitatea are legatura cu succesul in pregatirea profesionala viitoare, deschiderea catre noi idei este legata de succesul treainingului si gradul de extrovertire influenteaza succesul in managementul vanzarilor.

Principalele tipuri opuse de personalitate sunt:

Extroversiune<>introversiune;

Prietenie , agreabilitate<> ostilitate, necuviinta;

Stabilitate emotionala<>nervozitate;

Grad mare de constiinciozitate si autocontrol<>grad mic de constiinciozitate si de autocontrol;

Inteligenta, deschidere catre idei noi<>inteligenta scazuta, deschidere redusa catre idei noi, opacitate.

Teste de performanta (teste de situatii)

Acest tip de teste masoara aptitudinile practice pentru un anumit post si tind sa devina previziuni corecte ale performantei viitoare.

Au in vedere verificarea candidatului supra modului in care ar proceda i

download